기술을 가치로 전환,
시장 기반 사고방식 변화

코이케2005년 미쓰비시 케미칼 홀딩스 설립 이후 M&A를 통해 사업 범위가 크게 확대되었습니다 반면 시가총액 추이를 보면 기업의 역량이 충분히 평가되고 있다고 볼 수는 없다 지난 20년을 어떻게 요약하시나요? 또한, 과거의 반성을 바탕으로 중기 경영 계획과 장기 비전에 어떤 생각을 담았나요?

치쿠모토판매규모의 변화와 사업영역의 확대가 있었던 것은 사실이나, 그 결과 시장으로부터 충분한 인정을 받지 못한 것도 사실입니다 이는 수익성과 자본 효율성에 대한 규율이 ​​부족하기 때문이라고 생각합니다 무엇보다도 나는 '자본시장에서 약속한 바를 항상 완수하는 것'을 매우 중요하게 생각합니다 우리 회사는 기술 역량의 수와 깊이 측면에서 일본 최고의 기업입니다 이러한 기술들이 유기적으로 결합되어 고객의 문제를 해결할 수 있는지에 대한 질문은 앞으로 점점 더 많아질 것이라고 생각합니다 단순히 기술을 제공하는 것이 아니라 브랜드 소유자와 최종 고객에게 '어떻게 전달하고 어떻게 유용하게 만들 것인가'라는 전사적인 관점을 공유하겠습니다
예를 들어 달 탐사선 'YAOKI'의 소재 개발에서는 4개 사업 부문과 10개 이상의 기술이 유기적으로 협력해 혹독한 우주 환경의 장애물을 극복할 수 있었습니다 이는 "연결하는 힘" 기술의 상징이며, 당사 고유의 기술력이 결합된 결과라고 할 수 있습니다 과거에는 품질, 순도, 공급 안정성 등 '제조 능력'을 중시해 왔지만, 앞으로는 이에 더해 외부와의 '연결 능력', 즉 제안 능력을 더욱 강화하는 것이 필수가 될 것입니다 지난 1년 동안 최종 사용자 및 브랜드 오너와의 공동 창작이 늘어나고, 개발 단계부터의 협업이 가속화되었습니다 이러한 노력을 당사 중기 경영 계획에서 정한 2029년, 2035년 실적 지표와 연계하고자 합니다

1　달 표면에서는 -170℃에서 110℃의 고온 환경, 우주 방사선에 노출되는 환경에서도 물리적 특성이 저하되지 않고 임무를 수행할 수 있습니다

2　컴퓨터 이용 공학

자원 재분배 및 성장 투자
'근육질'을 향해

코이케지난 1년 동안 우리는 사업을 철수하고 자원 할당을 검토해 왔습니다 앞서 말씀하신 '보통회사'라는 용어는 사업 포트폴리오 측면에서 보면 또 다른 의미를 갖고 있다고 생각합니다 이러한 구조개혁의 이면에는 어떤 생각이 숨어 있을까요?

치쿠모토"일반 회사"라는 용어는 철저한 경영 기본뿐만 아니라 모든 사업에 명확한 이익 책임을 부과함으로써 "근육 구조"로의 전환을 의미합니다 그러기 위해서는 전망이 좋지 않거나 수익성이 좋지 않은 사업을 냉정하게 검토하고, 재구축이 어려울 경우 과감하게 철수하는 자세가 필요하다 이 때문에 모든 사업을 심사해 '6개월 이내에 재구축이 예상되지 않는 사업은 철수한다'는 명확한 규정을 세웠다 이에 따라 2025년 3월 결산 회계연도 화학사업 매출의 약 20%는 청산돼 비핵심 사업으로 매각되고 나머지 약 80%는 지속될 것으로 예상된다 우리가 철수하기로 결정한 사업체 중 일부는 수년간 사업을 해왔습니다 쉽지 않은 결정이었지만, 지난 6개월간의 실적과 성과를 바탕으로 차분하게 결정을 내렸습니다

코이케한편에 당신은 성장 분야에 투자하고 인력을 재배치하고 있다고 들었습니다 자원배분을 검토할 때 어떤 영역에 중점을 두고 어떤 관점에서 결정을 내리나요?

치쿠모토구체적으로 우리는 모빌리티, 반도체, 식품, 의약품, 그리고 이를 지원하는 "그린 케미컬"이라는 5가지 중점 사업 영역을 정의하고 여기에 우리의 기술과 지식을 집중하고 있습니다 우리는 또한 제약 사업 매각으로 얻은 자금을 이러한 성장 분야에 재분배할 계획입니다 투자결정을 할 때 IRR(내부수익률) 등의 정량적 기준에 의존할 뿐만 아니라, 사업특성별 허들비율 설정과 정성적 평가에도 중점을 두고 있습니다 수치와 현장 감성을 모두 고려하면서 리디자인을 진행하고 있습니다 기업문화와 직원의 동기 부여에 주목하면서 유연하고 강한 조직을 구축해 나가고 있습니다 우리는 가치 분야의 경영 자원을 재구축하기 위해 축적한 기술과 지식을 활용하고 싶습니다

코이케투자자들은 ROIC 등 자본 효율성과 관련된 지표에 높은 관심을 갖고 있기 때문에 '이 분야에 얼마나 투자해야 하는지, 얼마나 많은 이익을 목표로 해야 하는지'와 같은 구체적인 정책을 볼 수 있다면 더 큰 안정감으로 이어질 것이라고 생각합니다

치쿠모토이것이 바로 우리 현 경영의 핵심입니다 당사는 PBR 개선을 최우선으로 고려하고 있으며, 중기 경영계획으로는 ROE 10% 이상을 목표로 하고 있습니다 내부적으로는 ROIC를 경영지표로 활용하고 있으며, 당분간 7% 달성을 목표로 하고 있습니다 이는 예상 자본비용을 상회하는 수준으로, 이는 기업가치 상승으로 이어질 것으로 판단됩니다 가격관리를 통한 마진 개선과 자산 최적화를 통해 분모(투자자본)와 분자(이익) 측면에서 자본 효율성을 향상시키고, 이를 외부에 보다 명확하게 전달하겠습니다

녹색전문기업으로 변신하여
향후 10년을 여는 것

코이케장기 비전에는 "녹색 전문 기업"으로의 변신 정책이 포함되어 있습니다 이는 미래 기업 가치에 큰 영향을 미칠 중요한 주제라고 생각하지만, 현재 특히 미국에서 ESG 투자의 흐름이 변화하고 있는 것으로 보입니다 수익화의 어려움이 지적되면서 녹지공간을 어떻게 사업화할 것인가가 문제가 될 것이다

치쿠모토아이디어가 '좋은 일이니까 계속하자''라고 하더라도 시장에서 받아들여지지 않으면 경제적 합리성은 보장될 수 없습니다 CN 관련^※1우리의 기본 입장은 경제적 합리성을 바탕으로 비즈니스 결정을 내리는 것입니다 그렇기 때문에 처음부터 우리 제품에 대한 수요가 있는지에 집중하고, 개발 단계부터 해당 소재를 실제로 사용하는 브랜드 회사들과 협력하고 있습니다 예를 들어, 현재 이바라키 공장에서 시험 운영 중인 플라스틱 재활용 사업은 이미 최종 고객을 보유하고 있으며 곧 본격 가동될 예정입니다
또한, 환경적 가치에 대한 소비자의 수용도 확실히 달라졌습니다 최근 폭염과 기후변화 현실 속에서 시스템이 있든 없든 무엇인가를 해야 한다는 사회적 압박이 커지고 있다 탈탄소화와 재활용은 더 이상 '선택'이 아닌 '필수'입니다
미래 경쟁력을 확보하기 위해서는 비용 구조가 유리한 국가와의 협력이 필수적이다 수소와 전기요금을 고려하면 재생에너지 가격이 낮은 지역과의 협력이 관건이다 예를 들어 아부다비 등 경쟁이 치열한 지역에서는 물을 전기분해해 수소를 생산하고 이를 이산화탄소와 반응시켜 화학물질을 생성해 중간원료로 일본에 수입하는 방안을 검토 중이다 중동, 인도 등 재생에너지 잠재력이 높은 신흥 국가와 지역을 잠재적인 새로운 파트너로 포지셔닝하고 있습니다 우리는 이제 한때 석유로 연결되었던 국가들과 수소를 활용한 새로운 시도를 진행할 것입니다

코이케반면, 화학 사업 자체의 성장 잠재력에 대해 어떻게 생각하십니까?

치쿠모토화학 분야에서는 일본에서 수요가 정점에 달했지만 글로벌 관점에서는 안정적인 성장이 예상됩니다 예를 들어 이동성 응용 분야용 PP 화합물^※2미국과 인도에서 상당한 성장을 보이고 있습니다 중국에서는 엔지니어링 플라스틱 판매 채널이 일본 이외의 기업을 포함하도록 꾸준히 확대되고 있습니다 현장을 방문했을 때 중국산 전기차의 기술 혁신 속도에 놀랐다 이 시장의 열기를 감안할 때, 중국에서 벌어들인 이익은 현지에 재투자되어야 한다고 생각합니다
반도체 분야도 관세의 영향을 받지만 주로 국내 시장을 중심으로 수요가 강하다 현재 중국에서는 많은 제조 기지가 운영되고 있으며, 인도에서는 자체 반도체 생산이 시작되고 있습니다 미국에서는 연방 차원에서 녹화가 다소 둔화되는 조짐이 보이고 있지만, 일부 주에서는 강력한 지지를 받고 있어 지역적 특성을 살린 친환경 사업 전개가 가능하다고 믿습니다

코이케녹색화에는 기존의 석유화학과는 다른 기술이 필요하다고 생각합니다 귀하 회사와 일본 기업 전체의 강점은 무엇이라고 생각하십니까?

치쿠모토미래에는 '열과 압력으로 분해되는 화학''에서 '연결하는 화학'으로 생각을 전환해야 할 것입니다 이 분야에서 우리는 분자 수준에서 재료를 재구성하고 순환 공정에 연결하므로 우리가 수년 동안 쌓아온 제조 우위를 입증할 수 있다고 확신합니다

※1 CN 관련: 탄소중립 관련

※2 PP 컴파운드 : 폴리프로필렌 수지 컴파운드

대화를 통한 거버넌스 강화
인적 자본을 극대화하기 위해

코이케저는 세계적인 성장을 이루기 위해서는 각 기지에 권한을 위임하고 거버넌스를 강화하는 것이 필요하다고 믿습니다 반면, 일본 기업은 본사의 강력한 통제를 받아 중앙집권화된 느낌을 갖고 있습니다 귀사에서 미국에서 추진하고 있는 권한 위임에 대해 구체적으로 말씀해 주십시오

치쿠모토이전에는 일본인이 해외 사무소장을 맡는 등 현지 재량권이 제한되었습니다 현재는 좋은 의미의 '원심력'이 작용하고 있으며, 지역별 관리팀을 꾸려 지역성을 확보하고 있습니다 미국에서는 독립적인 의사결정이 가능한 시스템을 구축했고, 유럽에서도 유사한 시스템을 개발할 계획이다 반면, 동남아시아의 법률 시스템은 매우 다양하기 때문에 본사의 개입이 계속 강력하게 이루어지고 있습니다 중국에서는 현지 경영진의 리더십 하에 사업을 운영하며 지식 공유와 독특한 협업을 추진하고 있습니다

코이케'원심력'을 통한 지역 자율성과 폭주 행위 방지를 위한 통제 두 가지 모두를 달성하려면 거버넌스 구조 조정이 필수적입니다 대통령이 되신 후 이 점을 어떻게 개혁하셨나요? 사외이사를 포함한 감독당국의 시각은 어떻게 변화하고 있나요?

치쿠모토가장 큰 변화는 의사소통의 질입니다 임원진은 모든 베팅 사이트를 공개적으로 논의합니다 해외 각 지역 임원들도 참여해 본사 의사결정에 깊이 관여하고 있다 또한, 임원진의 배경이 다양하며, 솔직하게 의견을 교환하는 문화를 갖추고 있습니다 이사회는 자문위원회 형태이지만 그 내용은 본질적이고 엄격하며 단순한 승인기관이 아니다 과거처럼 '대통령이 말하면 지나간다'는 시대는 더 이상 존재하지 않으며, 사전 준비가 필수다 제게 주신 지적도 많지만, 임원진들에게 물어볼 질문도 더 많아 긴장감과 건설적인 논의가 모두 이루어지는 자리가 되었습니다

코이케그것이 "정상적인 회사"가 되는 원동력입니다 반면에 약혼이 줄어들 때도 있었다고 들었습니다

치쿠모토과거에는 직원들의 의욕이 떨어지고 일부 사람들은 그만 두었지만 지난 가을 조사에 따르면 전년도에 비해 크게 개선된 것으로 나타났습니다 제조 회사로서 운영자의 처우를 검토하는 것이 특히 중요하며, 보상을 다른 회사와 비슷한 수준으로 높이는 것이 참여도 향상으로 이어진다고 믿습니다 우리는 또한 관리자와 차세대 인재 교육을 시작했습니다 1~5년 안에 임원이 될 후보자는 약 25명, 6년 후에 임원이 될 후보자는 약 25명이다 경영진이 직접 리더십 후보자 육성 계획을 수립하고 있으며, 올해부터 본격 추진하고 있다

1 최고의 인재, 다음으로 뛰어난 인재 차세대 및 차세대 인재 풀을 의미합니다

2 직원 인식 설문조사에서 설정된 항목에 대해 긍정적으로 응답한 응답자의 비율

3pp = 백분율 포인트

4 임원(사외이사 제외) + 다음 기준 중 하나를 충족하는 최고 등급 직원 비율: 국제성(외국 국적), 여성, 다경력(중간 입사)

주가 회복을 위한 자본 효율성 개혁

코이케현재 주식 시장에서는 자본 효율성 및 성장 투자에 대한 평가가 주가와 직결됩니다 귀사에서는 중기사업계획 자료 등에 ROIC 등의 베팅 사이트를 꼼꼼히 공개하고 있지만, 주가 변동이 충분히 반영되지 않는 것 같습니다

치쿠모토제가 입사한지 약 40년 전과 비교하면 주가는 거의 변하지 않았고, 합병을 겪었음에도 불구하고 크게 오르지 않은 것이 사실입니다 PBR은 06배 이하로 떨어질 수 있으므로 최소한 1배 이상으로 되돌리고 싶습니다 우리는 ROIC를 7%까지 높이고 싶은데, 그 결과를 수치로 보면 시장이 높이 평가할 것이라고 믿습니다

코이케일본은 "자산관리 국가"가 되기 위한 정책을 강화하고 있으며, 우리는 국내 자산관리회사로서 이를 위해 최선을 다하고 있습니다 마지막으로 직원 자산 구축을 위한 활동에 대한 귀하의 생각을 간략하게 말씀해 주십시오

치쿠모토저희는 장기적으로 자산형성을 위해 주식을 활용하는 것이 중요하다고 생각하며, 주식소유조합에 대한 보조금 제도를 갖추고 있으나 참여율이 높지 않아 회사에 대한 신뢰를 높이기 위한 지속적인 노력이 필요하다고 느낍니다 앞으로도 직원들과 함께 성장할 수 있는 시스템을 만들기 위한 방안을 지속적으로 모색하고 싶습니다

코이케우리는 미래의 발전을 기대합니다 오늘 귀한 말씀을 해주셔서 정말 감사드립니다